ECQ Human Resources Director Lebenslauf Beispiel

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US Department of Energy
Büro für Personalmanagement, Büro für Management, Budget und Bewertung

Position: Direktor, XXX-Außenstelle, ES-XXXX-XX
Ankündigungsnummer: XX-ES-XXX
Vorname Nachname

SS #. XXX-XX-XXX
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City, ST ZipCode
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EXECUTIVE CORE QUALIFICATIONS

Führungswechsel

Mein 25-jähriger Werdegang im Personalmanagement ist naturgemäß sehr intensiv im Änderungsmanagement. Als Director, Business Ethics und Compliance für Litton Industries habe ich beispielsweise eine Initiative zur Förderung der unternehmerischen Initiative und Diversität umgesetzt und geleitet, die eine meiner wichtigsten Errungenschaften ist.

Aufgrund der Natur der Litton-Produkte stellen wir hauptsächlich Ingenieure ein. Bis vor kurzem war die Anzahl der Absolventen der Minority-Technik jedes Jahr im Vergleich zu der Anzahl der Ingenieurausbildungen gering.

Im Rahmen unseres Aktionsplans für die Unterstützung und als Federal Contractor planen wir, unsere Berufsgruppen vielfältiger zu gestalten, wenn Minderheiten im Vergleich zu ihrer Vertretung in der Bevölkerung unterrepräsentiert sind. Das tun natürlich alle Bundesfirmen. Obwohl wir bei der Rekrutierung von Ingenieuren aus Minderheiten und Ingenieuren einige Erfolge erzielt hatten, mussten wir oft schwergewichtige Konkurrenten verlieren. Im Laufe der Zeit neigen Unternehmen dazu, sich mit diesem Muster vertraut zu machen und nicht wirklich darauf drängen, wirklich vielfältiger zu werden.

Hinzu kommt die Neigung, Minderheiten und weibliche Fachkräfte nicht aggressiv zu entwickeln und zu fördern, und ein Unternehmen hat den Ruf, aggressiv eingestellt zu werden, aber es gibt keine Werbemöglichkeiten. Von dort aus war Litton keine Ausnahme dieses Phänomen.

Ich bin dieses Problem angegangen, indem ich dem Management gezeigt habe, dass Vielfalt geschäftlich sinnvoll ist. Die US-Demografie für die nächsten 20-Jahre zeigt, dass mehr Frauen in den beruflichen Reihen und Abschlüssen vom College, in florierenden hispanischen und asiatischen Segmenten und weniger europäische weiße Männer im Verhältnis zur Erwerbsbevölkerung stehen. Ich stellte diese Informationen dem Management vor und betonte, dass dies nicht nur gut genug ist, um zu rekrutieren und einzustellen, sondern auch, um Minderheiten und Frauen zu entwickeln und zu fördern. Das Management stimmte mit mir überein, dass wir uns einfach nicht dazu positionierten, langfristig die besten verfügbaren Talente anzuziehen, und uns fehlte die Wertschöpfung durch den Zufluss verschiedener Ideen, Perspektiven und Ansätze, die Vielfalt erzeugt. Wir haben uns verpflichtet, aktiv ein vielfältiges Management-Team aufzubauen.

Aufgrund der von mir geleiteten Diversity-Initiative hat der Generaldirektor einer großen Abteilung jetzt zwei weibliche Abteilungsleiter in seiner unmittelbaren Belegschaft, und die drei Führungsebenen unterhalb der Personalebene haben einen höheren Prozentsatz an Minderheiten und Frauen als die Gesamtbevölkerung von dem wir rekrutieren. Darüber hinaus wurde niemand durch diese Initiative verletzt. Bei der Implementierung stellten wir fest, dass viele festangestellte Manager die Möglichkeit hatten, einen anderen Funktionsbereich zu managen, hatten aber Angst zu fragen. Andere dachten über Pensionierungen nach und sprangen bei einem 24-36-Monatsprung, bei dem sie als Co-Manager mit einem Diversity-Kandidaten zusammenarbeiteten und den neuen Manager coachen würden. In den ersten zwei oder drei Jahren gab es viel Bewegung, aber alle profitierten davon, besonders Litton als Unternehmen. Litton hat einen Modell-Affirmative Action- und Diversity-Plan, nicht nur in Wort, sondern auch in der Tat.

In einem anderen Beispiel mit Litton war die schwierigste Änderung, die ich anführte, als wir als Unternehmen die Entscheidung getroffen haben, die Finanzierung von Gesundheitsleistungen für Rentner einzustellen. Ich habe mit der Veränderung zu kämpfen gehabt, weil viele Senioren dadurch gefährdet werden könnten, keine Krankenversicherung zu erhalten. Aufgrund der steigenden Gesundheitskosten und der Vorschriften des Federal Accounting Standards Board (FASB) hat Litton die Prämie für drei Viertel der Rentner eingestellt und die Rentner aus dem Konzernplan genommen.

Während der 1990s hatten andere Unternehmen dasselbe getan, bis zu dem Punkt, dass nach 1998 nur 42% der US-amerikanischen Unternehmen die Versorgung der Rentner noch leisteten. Im Laufe der Zeit ermöglichte der medizinische Fortschritt, dass Rentner viel länger leben konnten. Als unsere Belegschaft älter wurde und mehr Menschen in den Ruhestand gingen, stiegen die Kosten stark an. Dies beeinflusste die Prämienkosten für unsere aktiven Mitarbeiter. Der bedeutendste Katalysator, der Unternehmen davon abhielt, die Altersvorsorge im Gesundheitswesen zu finanzieren, war jedoch das Urteil des FASB in 1992, wonach Unternehmen die Krankenversicherungen des Rentners auch für aktive Mitarbeiter als gegenwärtige Verbindlichkeit angeben müssen. Dies machte Unternehmen für potenzielle Investoren weniger attraktiv. Darüber hinaus war Litton zu diesem Zeitpunkt bereits wegen schwerer Verluste auf dem Schiffsbausektor des Unternehmens für Bargeld gesperrt. Wir mussten die medizinische Versorgung von Pensionären aus dem Hauptbuch entfernen, um die Chance zu haben, Investoren anzuziehen.

Obwohl ich aus betriebswirtschaftlicher Sicht völlig verstanden habe, warum die Entscheidung getroffen wurde, die Finanzierung der Gesundheitsfürsorge für Rentner einzustellen, wusste ich auch, dass die Veränderung jedes Segment unserer Belegschaft verunsichern würde - und das tat es auch. Das gesamte Spektrum der Belegschaft begann, die Integrität des Unternehmens in Frage zu stellen. Dies war eine düstere Zeit, und wir hatten im ganzen Land einen Albtraum für die Öffentlichkeitsarbeit, als wütende Rentner Lokalzeitungen zur Beschwerde aufforderten. Ich musste wütenden Rentnern gegenüberstehen und ihnen gestatten, ihren Frustrationen entgegenzuwirken und ihnen die wirtschaftlichen Realitäten einer nationalen Gesundheitskrise zu vermitteln.

Ich habe mit Schlüsselmanagern Fortschritte gemacht. Ich konnte ihnen zeigen, dass wir uns mit Corporate zusammenschließen mussten, wenn Corporate später aufgeschlossen sein sollte, sollten wir mit innovativen Optionen zurückkommen, um Rentner irgendwie dabei zu unterstützen, eine bezahlbare Deckung für sich allein zu erreichen. Ich habe eine Reihe von Stadtversammlungen mit Rentnern durchgeführt und ihnen gesagt, dass das Unternehmen versuchen würde, sie bei der Suche nach einem erschwinglichen eigenen Gruppenplan zu unterstützen. Ich gab ihnen jedoch nie die falsche Hoffnung, dass sie wieder in den aktiven Gruppenplan aufgenommen würden. Ich stellte eine Arbeitsgruppe zusammen, und wir untersuchten den Markt nach Plänen und Preisen für kleine Gruppen. Gleichzeitig experimentierte ich mit den Kosteneffekten einer einmaligen Erhöhung der monatlichen Rentenrente, um die höheren Prämienkosten des Rentners auszugleichen. Die Pensionskasse war überfinanziert und wir hatten jahrelang keinen Beitrag dazu geleistet. Also wusste ich, dass es die Last tragen könnte. Dieser Ansatz umging auch das Problem des FASB und es war nicht erforderlich, Rentner wieder in den Active Group Plan zu bringen. Wir konnten auch einen günstigen Gruppenplan für Rentner bereithalten. Wir haben seit 1998 mehrmals den Anbieter gewechselt, um die Zinsen niedrig zu halten, und Corporate stimmte der Erhöhung der Pension zu, um die höheren Prämien auszugleichen.

Führende Leute

Während meiner gesamten 25-Karriere im Personalmanagement habe ich Leistungs- und Schulungspläne entwickelt, Mitarbeiter beurteilt, eingestellt und beraten, mit Gewerkschaften gearbeitet und verhandelt, Disziplinarmaßnahmen ergriffen und Organisationskultur auf höchster Unternehmensebene entwickelt und geleitet. Ich bin von der Überwachung einiger Mitarbeiter zu einem wichtigen Ethik- und Compliance-Programm für 12,000-Mitarbeiter in vier Ländern und zwei Kontinenten geworden.

Als Director, Business Ethics und Compliance für Litton Industries, habe ich ein Ethik- und Compliance-Programm geerbt bestand seit 1996, hatte jedoch kaum Fortschritte erzielt, um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und eine größere Vielfalt zu erreichen - insbesondere an internationalen Standorten (Mexiko, Europa und Australien).. Wir erhielten selten einen Anruf über die Hotline, aber die Beschwerden der Beschäftigten bei staatlichen Überwachungsgruppen wie der EEOC und der OSHA oder deren internationalen Äquivalenten für Standorte außerhalb der USA wurden ständig reklamiert.

Eine Helpline soll, wenn sie ordnungsgemäß eingerichtet und befördert wird, den Mitarbeitern eine sichere Möglichkeit bieten, wahrgenommene ethische Probleme / Verstöße anonym zu melden.

Diese beiden Daten ließen mich glauben, dass unsere Mitarbeiter unser Ethik-Programm nicht wirklich für glaubwürdig halten. Der Widerspruch zwischen den beiden bedeutete wahrscheinlich auch, dass die Mitarbeiter eine echte Angst vor Vergeltungsmaßnahmen hatten, wenn sie einige Dinge über die Unternehmenskanäle meldeten. Initiativen zur Förderung der Vielfalt waren in den internationalen Büros nicht vorhanden, in denen es innerhalb der Büros tief verwurzelte Animositäten gab, bei denen es bis zu fünf verschiedene Ethikgruppen gab, die einem aus den USA ausgewiesenen Auswanderer Bericht erstatteten.

Ich entschied, dass es meine Aufgabe sei, eine Initiative zu leiten, um dieses Problem zu beheben, und die leitenden Angestellten und die Belegschaft des allgemeinen Personals dazu zu bringen, mit mir an einem umfassenden Ethik- und Compliance-Programm zu arbeiten.

Ich habe das Problem zuerst angegangen, indem ich alle Websites durchforstete und relevante Informationen sammelte. Ich sammelte die gesammelten Informationen zu Erkenntnissen, die für das obere Management von Bedeutung sind. Ich stellte die Ergebnisse der Geschäftsführung vor und erklärte, dass unser Anrufvolumen für das Alter unseres Programms und die Größe unserer Belegschaft viel zu gering war. Ich habe das Management davon überzeugt, dass wir die Verwaltung der Helpline an einen Drittanbieter auslagern. Dies würde die Anonymität der Mitarbeiter garantieren.

Bei der Verwendung eines Drittanbieters erhält ein Anrufer, der anonym bleiben möchte, eine persönliche Identifikationsnummer und die Möglichkeit, zurückzurufen, um entweder den Fortschritt bei der Untersuchung seines Anliegens zu überprüfen oder weitere Informationen bereitzustellen.

Trotzdem ist es eine Sache, Schutz vor Vergeltungsmaßnahmen zu bieten, und es ist eine andere Sache, die Mitarbeiter zu glauben, dass sie vor Vergeltungsmaßnahmen sicher sind. Ich führte an allen Standorten Mitarbeiterversammlungen durch und investierte in eine fortlaufende Kommunikationskampagne, bis schließlich der Ankauf von Mitarbeitern begann. Wir machten das, indem wir keine Anrufe ignorierten und die meisten Ermittlungen innerhalb von zwei bis drei Wochen abschließen.

Aufgrund meiner Führungsrolle bei dieser Initiative verzeichneten wir innerhalb von 12 Monaten nach Beginn einen Anstieg des Anrufvolumens um 40%, das sich jetzt auf durchschnittlich etwa 3 bis 5 Prozent der gesamten Belegschaft (was etwa dem Branchendurchschnitt entspricht) abschwächte ausgereifte „Best-Practice-Ethikprogramme“.

Als zusätzliche Verstärkung des Engagements von Litton für Vielfalt haben wir hinzugefügt eine interpretierende Funktion für die Helpline, damit der Anrufspezialist und der Mitarbeiter über einen Dolmetscher unabhängig von der Sprache des Anrufers kommunizieren können. Ich habe auch angekündigt, dass alle Ethik-Schulungen in den von allen unseren Standorten vorherrschenden Sprachen angeboten werden.

Ich habe die Geschäftsführung davon überzeugt, dass dies ein kontinuierlicher Prozess sein wird, und wir haben bereits einige positive Ergebnisse: Beschwerden bei staatlichen Überwachungsgruppen sind um 75% zurückgegangen; Anrufe mit kulturellen Auseinandersetzungen in Auslandsbüros sind um 50% zurückgegangen; und wir haben eine bedeutende Investition in Führungsqualitäten und Coaching-Fähigkeiten getätigt.

Ergebnisse getrieben

Als Leiter der Produktions- und Projektplanung für United Technologies war es meine Aufgabe, die Arbeit der Sparte für das laufende Geschäftsjahr zu prognostizieren, die erforderliche Planung zu planen und die erforderlichen Ergebnisse zu überprüfen. Um dies zu erreichen, habe ich extrapoliert, wie viel und welche Art von Ausrüstung benötigt wird, wie viele Personen bis auf die Ebene der Arbeitsplätze, die Durchlaufzeiten für die Beschaffung von Rohstoffen und die Überstundenanforderungen erforderlich sind. Zum Beispiel:

Das Unternehmen hatte immer Schwierigkeiten gehabt, wichtige neue Programme rechtzeitig zu starten, und es schien, dass es nie schien, dass neue Mitarbeiter eingestellt wurden und rechtzeitig vor der Tür standen, um seine Barverpflichtungen gegenüber Corporate zu erfüllen - ohne im vierten Quartal eines jeden Geschäftsjahres massive Überstunden zu machen. Dieses Problem erforderte einen strategischen Plan der Verantwortlichkeit und Verbesserung. Ich wurde mit der Entwicklung dieses Plans beauftragt.

Bei der Bewertung dieses Problems erfuhr ich, dass diese Ereignisse lange vor meinem Einstieg erwartet wurden und gründlich in die Kultur der Abteilung integriert waren. Kostenstellenmanager begannen das Jahr nie mit genügend Leuten. Folglich würden sie zu frühen Arbeitsstunden zurückfallen. Sie würden sich jedoch durch Überstunden für die Wiederherstellungsbemühungen wehren, da dies bei den stundenweise Beschäftigten sehr unpopulär war.

Außerdem haben Fertigung und Personalabteilung ihre Daten nicht koordiniert. Daher rekrutierte die Personalabteilung nicht proaktiv, sondern wartete darauf, dass die Fertigung es erfuhr, wenn mehr Mitarbeiter benötigt wurden. Darüber hinaus würde die Fertigung aufgrund einer „Just-in-Time“ -Philosophie in Bezug auf Arbeit buchstäblich warten, bis die Mitarbeiter Kontakt mit der Personalabteilung aufnehmen mussten. Bei der Berücksichtigung der Notwendigkeit von Sicherheitsüberprüfungen im DOE (die sich auf sechs bis neun Monate bezogen hat), waren unterbesetzte Mitarbeiter, Lieferverzögerungen bei Vertragsabschlüssen und eine kontinuierliche Erholung im vierten Quartal die Norm.

Als ich mir die Fünf-Jahres-Prognose angesehen habe, wusste ich, dass wir die Kultur und den Betriebsstil ändern mussten. Ich beschloss, diese Ergebnisse zu erreichen, indem (1.) Ein neues MRP-II-System verwendet, um unsere derzeitige und zukünftige Arbeit genauer zu definieren, und (2.) Die Produktinformation für die Projektplanung mit den HR-Daten integriert wird, indem wie jeder andere ein Mitarbeiter für die Einstellung erstellt wird andere Prozessspanne im Produktionsplan.

Um diesen zweifachen Plan umzusetzen, initiierte ich die Erfassung historischer Daten zu Effizienz, Nutzung und Überstunden. Ich korrelierte das mit der Anzahl der Mitarbeiter und den Arbeitsstunden. Nachdem diese Benchmarks festgelegt wurden, konnte ich erfolgreich argumentieren, basierend auf den Nachweisen, dass wir das Jahr mit einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern in bestimmten Arbeitszentren beginnen mussten oder mit noch nie da gewesenem Effizienz- und Auslastungsgrad mit vorhandenem Personal arbeiten mussten. Ich stellte auch fest, dass wir etwa einen Monat 9 bis 12 für die Einstellung neuer Mitarbeiter zulassen mussten. Dies umfasste alle Bereiche des Einstellungsprozesses, von der Vergabe eines Arbeitsauftrags an die Beschäftigungskommission über eine DOE-Sicherheitsfreigabe bis hin zur Einstellung der Person.

Die Beweise zeigten auch, dass wir anfangen sollten, den Bedarf an Arbeitskräften für die Folgejahre in der Mitte des vergangenen Geschäftsjahres vorherzusagen. Das bedeutete, dass Personalchefs zur Rechenschaft gezogen werden mussten, um diese Daten genau vorherzusagen und bereitzustellen. Die Einstellung von Mitarbeitern nach dem geplanten Arbeitstermin statt dem Warten auf das Eintreffen der Arbeiten bedeutet, dass die Vorgesetzten nicht immer genug Arbeit haben, um neue Mitarbeiter ständig zu beschäftigen. Ich konnte quantifizieren, dass diese möglichen kurzfristigen Einbußen bei der Effizienz oder Nutzung weitaus geringer waren als die Kosten für das Warten und Wiederherstellen durch massive Überstunden.

Die Geschäftsleitung hat meinen strategischen Plan auf Verantwortlichkeit und Verbesserung überprüft und darin eingekauft. Zusammen mit der Geschäftsführung traf ich jeden Arbeitsplatzleiter und überprüfte die Anforderungen an Arbeitskräfte, Ausrüstung und Materialien für das kommende Jahr. Von den Kostenstellenverantwortlichen wurde erwartet, dass sie ihren Personalbestand entsprechend budgetieren. Das Nettoergebnis der Umsetzung des Plans war eine Reduzierung der Überstunden um 30 Prozent und eine erhebliche Verringerung der Lieferverzögerungen bei der Vertragslieferung.

Business Acumen

Meine Karriere im Personalmanagement hat mir umfangreiche Erfahrung in der Beschaffung und Verwaltung von Personal-, Finanz-, Material- und Informationsressourcen vermittelt, die zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe erforderlich sind. Zum Beispiel habe ich als Human Resources Manager für Science Applications International zuerst eine detaillierte HR-Prüfung durchgeführt. Ich wusste, dass die Prüfung notwendig war, weil die Abteilung, für die ich arbeitete, an mehreren Fronten einen bedeutenden Wandel durchführte.

VornameNach einer Zeit des Downsizing in den 1990s schrumpfte die Marineabteilung von 2500-Mitarbeitern zu 1500-Mitarbeitern. Zweite, die Marine hat wieder ihre Flotte aufgestockt und vergrößert. Daher müsste meine Abteilung eine beträchtliche Anzahl neuer Mitarbeiter einstellen. DritteAls ich mir das Alter der vorhandenen Arbeitskräfte anschaute, wusste ich, dass ich gleichzeitig viele Pensionäre ersetzen würde, als ich versuchte, neue Positionen zu besetzen. VierteWährend der 1990s hatten wir uns auch in andere Produktlinien diversifiziert, um zu überleben, und nun wuchsen auch die Segmente, für die zusätzliche Mitarbeiter mit anderen Fähigkeiten erforderlich waren, als wir normalerweise für Jobs im allgemeinen Fertigungsbereich eingestellt hatten. FünfteDie Mitarbeiter, die ich in der Personalabteilung geerbt hatte, hatten noch nie eine große Einstellungskampagne und die damit verbundenen Belastungen für eine Organisation durchlaufen.

Daher habe ich die Landschaft untersucht und ein Budget für einen detaillierten Personalplan erstellt. Zuerst habe ich die Mission der Abteilung überprüft wie in seinem umfassenden Geschäftsplan angegeben. Dies verriet mir, welche Aktivitäten die Division verfolgen wollte und welches Kursmanagement für die Zukunft geplant war.

Als nächstes habe ich die Umgebung gescannt um relevante Daten zu externen Ereignissen, Entwicklungen und Trends zu erfassen, zu identifizieren und zu interpretieren, um die für das Unternehmen bestehenden Chancen und Bedrohungen zu erkennen und zu bewerten, wie diese Faktoren die Verfügbarkeit von Mitarbeitern beeinflussen können. Zu den untersuchten Faktoren gehörten Wirtschaftsindikatoren, Indikatoren für die Arbeitskräfte, technologische Fortschritte, Trends in den Bereichen Sozial- und Arbeitskräfte sowie erhebliche Änderungen in den Regierungen und Aufsichtsbehörden, die sich auf das Personalmanagement und die Arbeitsbeziehungen auswirkten.

Der dritte Teil der Prüfung bestand in der Prognose des internen Angebots und der Nachfrage nach Personal. Hier habe ich mir die kurz- und langfristigen Strategien der Division angesehen und diese in ein computergestütztes Modell einfließen lassen, das die Prognose der Mitarbeiterströme in, nach oben, durch und aus der Organisation heraus unterstützt hat. Zu diesem Zeitpunkt führte ich auch Trend- und Verhältnisanalyseprojektionen, Umsatzanalysen und eine Reihe linearer Regressionen durch, bei denen mehrere zuvor identifizierte Variablen zur Prognose der zukünftigen Nachfrage verwendet wurden.

Der vierte Teil des Prüfungsprozesses bestand darin, eine Personalbestandsaufnahme durchzuführen Bestandsaufnahme der aktuellen internen Ressourcen, um geeignete Maßnahmen zur Erreichung der Mission der Division zu planen. Diese Phase umfasste Bestandsaufnahmen aller Mitarbeiter, eine Ersatzplanung durch die leitenden Angestellten, um ihre Top-Führungskräfte zu überprüfen, um eine der beiden wichtigsten Sicherungen zu ermitteln, und detaillierte Nachfolgepläne.

Der fünfte und letzte Teil des Prozesses bestand in der Umsetzung der Personalstrategie. Die Daten zeigten mir, dass die Strategie eine bedeutende Expansion zulassen muss, was Rekrutierung, Managementtraining, Karrierewege und Beförderungen erfordern würde. Wir würden auch in neue Prozesse und Technologien übergehen, die Transfer, Cross Training und Umschulung erfordern.

Bei der Budgetierung für die Durchführung des Personalplans Ich entschied, dass die Personalabteilung die Verwaltung der Sozialleistungen auslagern müsste, da sie so stark besetzt war, und Personalbeschaffer und Ausbilder hinzufügte, die während des Personalabbaus völlig zurückgenommen worden waren. Die Leistungsspezialisten würden in diese Rollen überführt.

Wir müssten auch interne HR-Systeme umgestalten, um Rekrutierung, Entwicklung und Leistungsmanagement besser zu koordinieren. Dies hängt auch mit dem Fertigungsfortschritt zusammen und trägt dazu bei, den Anforderungen der Arbeitskräfte voraus zu sein. Das gesamte fünfteilige HR-Audit wurde budgetiert, von der Geschäftsleitung genehmigt, termingerecht ausgeführt, meine geplanten Ziele erreicht und keine Kostenüberschreitungen erzielt.

Koalitionen bauen / Kommunikation

Als Personalchef habe ich weitreichende Erfahrung im Umgang mit und Verhandlungen mit Gewerkschaften, internem Teambuilding zwischen Management und Belegschaft, externem strategischen Bündnisaufbau sowie bei Präsentationen und Schulungen von Unternehmen. Als ich zum Beispiel während meiner Amtszeit bei Science Applications International eine Initiative zur Übernahme von Beschäftigungstests leitete, forderte ich jede Koalitionsbildung und Kommunikationsfähigkeit, die ich besaß, heraus.

Die Implementierung eines Mitarbeiter-Testprogramms war schwierig, da alle Interessengruppen widersprüchliche Agenden und negative Vorurteile über das Testen hatten. Gewerkschaften betrachteten das Testen als eine Möglichkeit für das Management, das Dienstalter zu umgehen. Das Management neigte offen dazu, Tunnelblicke zu entwickeln, indem es den Mitarbeitern die Heiligkeit des Dienstalters prüfte und ignorierte, außerdem Angst vor diskriminierenden Einstellungsvorwürfen hatte. Bestehende Mitarbeiter, insbesondere Minderheitenangestellte, waren zutiefst skeptisch, wie wir Testergebnisse anwenden würden.

Tests vor der Einstellung waren sehr häufig, bis zu den frühen 1970-Tests, als eine Reihe von Gerichtsverfahren eine Reihe von Fällen ergab, in denen Arbeitgeber Tests zu diskriminierenden Zwecken verwendeten, insbesondere im Hinblick auf Minderheiten. Die Gerichte haben den Arbeitgebern daher eine schwere, aber notwendige Belastung auferlegt, um die Korrelation zwischen dem, was ihre vorzeitigen Beschäftigungsprüfungen gemessen haben, und dem, was für den Erfolg eines bestimmten Jobs oder einer Reihe von Jobs wesentlich ist, wissenschaftlich zu bestätigen.

Der Validierungsprozess ist extrem teuer und war weder eine Garantie noch ein Schutzschild gegen diskriminierende Einstellungspraktiken. In der Folge gaben die Arbeitgeber die Tests im Allgemeinen ab und wurden von geschützten Gruppen mit großem Argwohn betrachtet. Bei all dem Gepäck wusste ich, dass die Geschäftsnotwendigkeit das Management nicht überzeugen würde, die Tests zu akzeptieren. Ich brauchte eine Partnerschaft mit externen Stakeholdern, um Mitarbeiterprüfungen bei Science Applications International erfolgreich durchführen zu können.

Drei offensichtliche Interessengruppen waren Region 2000ein Zusammenschluss von Unternehmen und lokalen Gebietskörperschaften in einem Gebiet mit drei Landkreisen, das fortlaufend die Aufgabe hat, neue Arbeitsplätze und industrielle Entwicklung in das Gebiet zu bringen; die lokale Volkshochschule weil ich gehofft hatte, es als Teststelle zu nutzen; und die lokale Büro der staatlichen Beschäftigungskommission, mit dem ich Bewerber an das Community College verweisen wollte, bevor wir überhaupt einen Lebenslauf sahen. Wenn der Testmechanismus gültig und zu rechtfertigen war, verhinderte die Bearbeitung der Vorleistungen durch die Beschäftigungskommission und das Community College unsere Möglichkeit, zu diskriminieren.

Die Regierung schuf mit dem Beitritt von Das amerikanische Gesetz zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Verbesserung der Belegschaft von 1998. Durch diese Gesetzgebung wurden den Staaten Mittel zur Verfügung gestellt, um ihre Programme zur Beseitigung des Qualifikationsdefizits zu entwickeln.

Ich konnte Region 2000 davon überzeugen, dass eine qualifizierte, vielseitige Belegschaft, die eine Partnerschaft zwischen ihr, der Industrie und der Regierung bereitstellt, eine wichtige Rolle für die neue Industrie spielen würde. Als Stan Goldsmith, Projektmanager der Region 2000, und ich mich an das örtliche Community College wandten, war die Verwaltung jedoch aufgeschlossen, zögerte jedoch bis Wir überzeugten sie davon, dass Job-Profiling-, Test- und Korrekturanweisungen für sie eine bedeutende Einnahmequelle darstellten und Erwachsenen einen weiteren Weg boten.

Konkret konnte ich von jedem Stakeholder die Zustimmung finden, indem ich mich auf Folgendes einigte:

  • Es besteht eine legitime Kluft zwischen den Einstiegsqualifikationen verfügbarer Arbeitskräfte und den Qualifikationsanforderungen für aufstrebende Arbeitsplätze.
  • Die Arbeitslosigkeit war in unserem Bereich sehr niedrig, so dass den verfügbaren Arbeitslosen bereits grundlegende Fähigkeiten zur Erwerbsfähigkeit fehlten
  • Das Testen war eine Möglichkeit, Personen "einzusperren", anstatt sie auszusondern "- wenn wir eine Komponente zur Behebung hinzugefügt hätten, mit der die Leute ihre Ergebnisse verbessern konnten.

Ich stimmte dem folgenden zu, um von jedem Stakeholder Engagement zu erhalten:

  • Ich habe der Region 2000 versprochen, dass BXW Technologies die Pilotgruppe für die Implementierung eines Systems wäre, wenn es staatliche Mittel für die Bemühungen erhalten würde, und ich stimmte zu, der Region 2000 zu helfen, Tests in den anderen Mitgliedsbranchen zu fördern
  • Ich habe der Beschäftigungskommission versprochen, dass sie unsere ausschließliche Verweisquelle für die Besetzung aller Positionen sein wird
  • Ich habe dem Community College versprochen, dass es unser exklusives Testzentrum sein wird, und dass wir Sanierungsanweisungen und Wiederholungsprüfungen für ernsthaft benachteiligte Personen ausschließlich über das Community College finanzieren und unterstützen werden.

Nachdem wir uns auf ein gültiges Testsystem (WorkKeys von ACT) geeinigt hatten, gelang es der Beschäftigungskommission, die untersten zwei Prozent ihrer Fallzahlen zu platzieren, und die Volkshochschule erzielte eine große Einnahmequelle und einen weiteren wichtigen Schritt für erwachsene Lernende.

Von dort aus waren Mitarbeiter und Management die am stärksten überzeugenden Stakeholder. Es war schwierig, die Geschäftsführung davon zu überzeugen, dass sie den Mitarbeitern kostenlose Test- und Abhilfemaßnahmen für die Mitarbeiter zur Verfügung stellen mussten. Wenn Mitarbeiter erneut getestet werden wollten, um sich für andere Jobs zu positionieren, und das Sanierungslabor zur Vorbereitung für den erneuten Test nutzen mussten, sollten die Mitarbeiter der Geschäftsführung dies zu ihrer eigenen Zeit und auf eigene Kosten tun.

Ich konnte das Management schließlich davon überzeugen, diese Kosten als Investition in eine vielseitigere Belegschaft zu betrachten, die leicht zu neuen Arten von Jobs wechseln könnte, da wir neue Produktlinien integrieren. Ich war auch überzeugt, dass die Geschäftsleitung davon überzeugt war, dass die Mitarbeiter im Laufe der Zeit Job-Profiling und Kompetenztest als Vorteil sehen würden, wenn sie unbegrenzt kostenlose Tests und Zugang zum Sanierungslabor anboten.

Es hat aber Zeit gebraucht, aber irgendwann Die Mitarbeiter waren sehr angetestet und testeten, als sie sahen, dass andere Mitarbeiter das System benutzten, um besser bezahlte Jobs zu erhalten. Als wir anfingen, Mitarbeiter zu werden, haben unsere derzeitigen Mitarbeiter dazu beigetragen, neue Mitarbeiter zu schulen, die ihre Jobs viel schneller gelernt haben als diejenigen, die vor der Testdurchführung eingestellt wurden.

Tests haben das Kaliber neuer Mitarbeiter verbessert, wurden an die derzeitigen Mitarbeiter vermarktet, um die eigene Beschäftigungssituation zu kontrollieren, die Kosten zu senken und denjenigen, die zuvor unter dem alten System zurückgeblieben waren, hochbezahlte Arbeitsplätze zu bieten.


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